روش ها و تكنيك هاي ارتقاء بهره وري ( قسمت اول)

بعد از پرداختن به شاخصه هايي كه مي بايست بر روح و فضاي سازمان و نيروهايش حاكم باشد تا بستر بكار گيري تكنيك ها و روشهاي ارتقاء بهره وري در آن فراهم گردد ، ‌حالا مي خواهيم به معرفي تعداي از اين روش ها و تكنيكها پرداخته و آنها را تشريح نماييم . البته توجه داشته باشيد که ارتقاي بهره وري ، تنها محدود به این چند روش وتکنیک نبوده و روش هاي ديگري نيز وجود دارد. ولي ما سعي نموده ايم روش هايي را انتخاب نماييم كه در سازمان های پيشرفته جهاني همه فراگير بوده و اثربخشي آنها دردوره هاي طولاني در نقاط مختلف جهان به تاييد رسيده است. آنچه در ادامه می آید تنها یکسری واژه هاي آکادمیک نبوده، بلکه راهکارهای عملیاتی است که در ارتقاء بهره وری به ما كمك خواهد کرد. راه کارهای پنچگانه زیر از جمله تأثیرگذارترین روش های ارتقاء بهره وری در سازمان ها هستند. اين 5 راهكار عبارتند از:

1- 5S ( kaizen )
2- Visualization
3- Just In Time production
4- Elimination of seven types of MUDA
5- PDCA cycle (plan. Do .Check . Action)

1- 5S (کایزن):
کایزن متدلوژی یا فرآیند تغییر در جهت رسیدن از شرایط موجود به شرایط مطلوب می باشد. براساس این فرآیند ما قادر هستیم ، مرحله به مرحله در مسیر دستیابی به شرایط و وضعیت مناسب تر حرکت نماییم. براساس این فرآیند ، مراحل از آغاز تا پایان یک اقدام در جهت دستیابی به نتایج موثرتر تدوین گردیده است.گاهی پیش می آید که ما نیاز به تغییر در سازمان و یا سایر سیستم ها را به خوبی حس نموده و ضرورت ایجاد آن را درک می کنیم. در چنین اوقاتی ممکن است به علت عدم بهره گیری از فرآیند مطلوب به نتایج مؤثر و رضایت بخشی دست پیدا نکنیم. در واقع این نظام به ما کمک می کند تا ضمن اجرای یک فرآیند منطقی، روند تغییر را در مجموعه خود دنبال نماییم. همان طور که تاکنون آموخته اید بهترین پیشنهاد در شرایط مختلف و فضاهای گوناگون، متفاوت است و باید ارائه آن همراه با در نظر گرفتن توانایی های اجرایی سازمان در زمان رویارویی با مسائل و همچنین معیارهای اصولی مانند: هزینه کمتر، سرعت بالاتر و کیفیت بیشتر باشد. به طور طبیعی کارمندان یک سازمان، یعنی کارگران و کارشناسان و دیگر افرادی که با مسائل جاری ارتباط چهره به چهره و مستقیم دارند، آمادگی بیشتری برای ارائه چنین پیشنهادی نسبت به مجموعه مدیران و سهامداران دارند، به همین دلیل 5S بر توانایی و فکر این افراد تکیه داشته و برهمین اساس برای مدیران و دیگر اعضای سازمان نقش ها و وظایف دیگری تعریف می کند که توانایی و امکانات اجرای آن را دارند. در نتیجه: اجرای این نظام عملکرد، موجب استفاده از بالاترین میزان توانایی و نیروی کارکنان و دیگر امکانات موجود و برقراری تعادل میان آنها در زمان اجرای پیشنهاد، بالارفتن روحیه همکاری، حذف فرآیندهای غیر ضروری و استهلاکی، انسجام ساختاری و بسیاری فواید دیگر خواهد بود که برآورد هرکدام از آنها می تواند یک سازمان را متقاعد کند که چنین نظامی را مبنای فعالیت خود قرار دهد.

تکرار حرف S در پنج کلمه ژاپنی، شامل:
Sei – ri جداسازی ، Sei – ton مرتب سازی ،Sei – so پاکسازی و نظافت ،Sei – ketsu مستند سازی و یا استاندارسازی ، Shi – tsuke انظباط فردی برای انجام درست کار، دلیل نامگذاری این نظام پنج مرحله ای به این نام بوده است که البته این نظام را در کشورهای مختلف با نام های دیگری مانندLead Change نامگذاری کرده اند.
Organization (Sei - ri) Neatness (Sei – ton) Cleaning (Sei – so) Standardization (Sei – ketsu) Self – discipline (Shi – tsu – ke)
لازم است یادآوری کنیم که معنای واژه ها از نظر کاربرد در زمینه های مختلف مانند مفاهیم علمی ، صنعتی و یا تجاری ممکن است شباهت چندانی به معنای لغوی آن واژه در فرهنگ های لغت نداشته باشد. به همین منظور نام-های ژاپنی مراحل اجرای کایزن را به همراه ترجمه انگلیسی و فارسی آن ، برای شما در جدول زیر جمع آوری کرده ایم .

جدا سازی:Seiri = organization
جداسازی در عام ترين مفهوم خود، به معنای ساماندهي و نظم دادن به كليه اجزاي يك فرآیند است که برای دست یابی به اهداف مشخص و در راستای برنامه کلی یک مجموعه صورت پذیرد.
از ديدگاه «5S » جداسازی به معناي تشخيص اجزای ضروری از غيرضروری، اتخاذ تصميمات قاطع و اعمال مديريت اولويت ها براي رهايي از غيرضروري ها است. بر اساس این دیدگاه مدیریتی، فرآیند جداسازی امري دشوارتر از قراردادن اشياء در جایگاه مخصوص خود مي‌باشد و هدف ايجاد نظمي مطلوب و مناسب است. به منظور موفقيت در ساماندهي مي‌بايستي به اولويت بندي پرداخت. به طور خلاصه اين فرآیند به معني جدا كردن عناصر ضروري، از غير ضروري در یک سیستم است.

اولین مسئله ای که در بحث جداسازی اهمیت دارد تشخیص است. ما باید تشخیص دهیم که چه چیزی را باید نگاه داریم، چه چیزی را باید حذف کرده یا آن را کاهش داده یا در آن، تغییر ایجاد کنیم.


مرتب سازی : Neatness= Sei – ton
نظم و ترتيب عبارت است از قرار دادن اشياء در مكانهاي مناسب و مرتب به نحوي كه بتوان از آنها به بهترين وجه استفاده كرد. نظم و ترتيب راهي است براي يافتن و بكار بردن اشياي مورد نياز، بدون انجام جستجوهاي بيهوده. هنگامي كه هر چيز با توجه به كاركرد و در نظر گرفتن كيفيت و ايمني كار در جاي مناسب و مشخص قرار داشته باشد، محل كار همواره منظم و مرتب خواهد بود. بدين منظور بايد همه وسايل، اقلام و فرمهاي مورد نياز را كه در مرحله قبل و هنگام اجرا عملیات جداسازی شناسايي نموده و كاركرد هر يك از آنها را نيز مشخص نموده‌ايم را در جاي مناسب قرار دهيم به نحوي كه با سرعت و سهولت قابل دسترس باشند.

مرتب کردن ، دومین مرحله اجرای پروژه کایزن است که علاوه بر ایجاد نظم ، به شما در حذف جستجو کمک می کند. حذف جستجو مهمترین دستاورد این مرحله است ، به گونه ای که باید همه ابزارها و وسایل کار و نیز فرآیندها و مدارک مربوط به فعالیت خود را به گونه ای کنار هم بچینید و میان آنها ترتیب ایجاد کنید، تا هنگام احتیاج ، نیاز نباشد همه جا به دنبال آن بگردید و در کوتاهترین زمان ممکن ، گزینه مورد نظر خود را پیدا کنید.

پاكسازي: Seiso = Cleaning
در ديدگاه «5S » پاكيزه سازي عبارت است از دور ريختن زوائد و پاكيزه كردن اشياء از آلودگيها و مواد خارجي. به عبارت ديگر پاكيزه سازي نوعي بازرسي است. بازبيني و پاكيزگي محيط كار براي حذف آلودگي، مورد تأكيد در اين بخش از نظام « 5S »قرار دارد. برخي از لوازم، تجهيزات و مكانها لزوماً بايد بسيار پاكيزه و عاري از هر نوع آلودگي نگهداري شوند. بنابراين لازم است كه آنها را دقيقاً شناسايي نموده و بر اين باور بود كه پاكيزه سازي تنها تميز كردن محل كار و لوازم موجود در آن نيست بلكه پاكيزه سازي امكان انجام بازرسي و بازبيني را نيز بايستي فراهم آورد. به عبارت ديگر پيشگيري از كثيفي و پاكيزه نگه داشتن مداوم محيط، اموال و افراد و حذف و يا كنترل آلودگی ويادآوري اين نكته كه محل كار خود را همانند خانه خود بدانيم.

در بخش صنعت و به ویژه واحدهای صنعتی و آزمایشگاه ها ، اهمیت این مرحله بیشتر خود را نمایان می کند. چرا که به خاطر وجود آلاینده های شیمیایی و عوارض آنها برای نیروهایی که به طور مستقیم با چنین مواری سروکار دارند ، چنانچه توجه کافی به این مساله نشود، ممکن است صدمات جبران ناپذیری به سیستم های تنفسی و سایر اعضای بدن افراد وارد کند. در این شرایط، احساس امنیت شغلی به پایین ترین میزان آن رسیده و کارایی نیروها به شدت پایین می آید.

مستندسازي: Standardization= Seiketsu
مستندسازی ، تنظیم فرآیند درست کار در سازمان است تا بار دیگر اشتباهات گذشته تکرار نشده و روند فعالیت کاری به حالت پیشین خود باز نگردد. تا پیش از انجام این مرحله ، روند انجام کار را بررسی نموده و موارد غیرضروری آن را از گزینه های ضروری جدا کرده ایم، باقی مانده فرآیندمان را متناسب با اهداف و نوع نتیجه ای که انتظار داریم مرتب نموده و موارد غیر ضروری و گزینه هایی که ناکارآمدی و بی استفاده بودن آنها ثابت شده است، به همراه همه اشیاء و فرآیندهای اضافی و دست و پاگیر را از مسیر فعالیت خود خارج ساخته ایم ، حالا باید نتایج به دست آمده را به صورت یک دستورالعمل مستند درآورده و یا به عبارت دیگر آن را به شکل استانداردهای کاری تنظیم کنیم. رعایت نمودن این استاندارد و فرآیند مستندسازی شده ، علاوه بر آنکه سازمان را از مرتکب شدن اشتباهات پیشین باز می دارد، موجب خواهد شد که افراد و کاربرهای جدید ، پس از ورود به سازمان ، جایگاه و نحوه عملکرد خود را زودتر پیدا کرده و زمان کوتاهتری را صرف آشنایی خود با ساختار و نوع فعالیت و تقابل با دیگر نقش ها نموده و در مجموع دوران کارورزی کوتاهتری را برای رسیدن به بهره وری صرف نمایند. در بسیاری از مواقع سازمان ها بدون توجه به ظرفیت ها و ساختار سازمان، همچنین بدون ایجاد بستر مناسب نگرشی برای نیروها ، اقدام به تدوین و بهره گیری از فرآیندهای استاندارد سازی در سازمان می نمایند که متأسفانه این اقدام با شکست مواجه شده و در پاره ای از اوقات مشاهده می شود که روند کاری آنان با اختلافات بسیاری مواجه می شود. از دیگر معضلات اینگونه فرآیندهای استانداردسازی ، تدوین نظامنامه های یکپارچه برای کل سازمان است که عملاً کار بسیار پیچیده و غامضی می باشد و در صورت برقراری آن ، عدم تناسب و بهره گیری مطلوب برای بخش هایی از سازمان را به همراه دارد، به عبارتی: عموماً در این روند، فرآیند استاندارد سازی کار یک واحد را تسهیل نموده ولی بخش های دیگر را دچار مشکل می کند.

تفاوت فاحش نظام استانداردسازی 5S در این است که عموماً واحدها، هرکدام نظام استانداردسازی را در محدوده خود طراحی می کنند. محدود نمودن حوزه استانداردسازی یک واحد، منجر به اشراف و توجه کافی به همه ابعاد کاری می شود. بر این اساس، از برآیند استانداردسازی واحدها، کل سازمان در مسیر بهره مندی از نظام استانداردسازی مطلوب قرار گرفته و اثربخشی خود را ارائه می دهد. فراموش نکنید که: کایزن بهبود مستمر است. یعنی همواره باید مراحل پنجگانه 5S را در ابعاد و سطوح مختلف اجرا و بازنگری کرد. صرف نظر از آنکه افزوده شدن محصول و یا خدمات جدید به مجموع خروجی های سازمان، افزایش و کاهش میزان سرمایه، تعریف و یا ایجاد روابط و اعتبارات جدید و یا هر تغییر بزرگی که در حیطه Innovation قرار بگیرد ، خواهی نخواهی منجر به ایجاد تغییرات بزرگی در حوزه های مختلف سازمان خواهد شد و باید استانداردهای جدیدی برای آن در نظر گرفت. چنین مساله ای در بحث ارکان و مبانی اصلی کایزن که شامل حذف ، کاهش و تغییر بود، نیز مطرح گردید. به عنوان نمونه درباره تغییر عنوان کردیم که یکی از مراحل آن process است . اگر پروسه و روند عملیات ما تغییر کند، مستندسازی جدید ما طبق این روند تغییر خواهد یافت. البته همواره باید امکان تکرار و تجربه مجدد را برای مستندسازی های درنظر داشته باشیم .

انضباط: Self – discipline = Shi – tsu – ke
انضباط عبارت است از آموزش عادات و توانايي ها جهت انجام يك وظيفه خاص. نكته اصلي در اينجا ايجاد عادت های درست به جاي عادت های نادرست است. اين كار را بايد از طريق آموزش شيوه هاي درست انجام كار به افراد و تمرين دادن آنان در اين زمينه آغاز نمود. همچنين اين تمرين ها از طريق وضع مقررات و پيروي جدي از آنها تحقق مي پذيرد. به عبارت ديگر انضباط ، فرآيند تكرار و تمرين انجام يك كار است. مثلاً كاملاً ضروري است كه رعايت مقررات ايمني براي افراد به صورت يك عادت درست درآيد.


نظم فردی برای انجام درست کارها:
هنگامی که همه بررسی های ممکن در یک سازمان را به پایان رسانده و اقدامات لازم در زمینه های مختلف جداسازی، مرتب سازی و نظافت را در آن به اجرا درآوردیم و سرانجام فرآیند صحیح را تعریف کرده و در اصطلاح آن را استانداردسازی کردیم باید به ایجاد نظم فردی اعضا برای انجام درست کارها فکر کنیم.
تا پیش از این مرحله ، هر اقدامی بیشتر جنبه بسترسازی داشته و اصلی ترین مرحله فعالیت ، زمانی است که فرد باید خود را به انجام درست کارها و وظایفی که بر عهده او نهاده شده است، متقاعد نموده و نظم فراگیر سازمان را در ارتباط با آن بپذیرد.
آنچه در این «s» تحت عنوان نظم و انظباط فردی از آن نام برده شده است، مفهومی دوسویه دارد. از سویی توجه نیروها به انجام مسئولیت های محوله در محدوده زمانی و مکانی شخص و بر اساس شرح وظایف و روند عملیات کار می باشد که در مراحل قبلی نظام 5S استاندارد شده است و انتظار می رود نیروهای سازمان مسئولیت های خود را به نحو مطلوب به انجام رسانند، واز سوی دیگر نوع نگاه و باور نیروها به مسئولیت فردی و سازمانی خود می باشد. به عبارتی دستیابی به نتایج مطلوب بر محور بهبود مستمر، زمانی تحقق پیدا می کند که نیروهای سازمان بر اساس یک باور و انگیزه درونی، خود را مهمترین عامل موثر این فرآیند بدانند و بر همین اساس با اعتقادی راسخ و عزمی جدی نهایت تلاش خود را در جهت ایفای نقش موثر خود در این فرآیند، به کار گیرند، شاید یکی از مهمترین عوامل بازدارنده در کشورهای توسعه نیافته ، عدم انگیزه و باور درونی نسبت به ایفای نقش موثر در حوزه های فردی و اجتماعی است.
یکی از مسئولیت های اصلی مدیریت در سازمان ، تقویت این انگیزه و باور در نیروهای سازمان است. باید برنامه-های راهبردی به نوعی باشد که نیروهای سازمان با برنامه ریزی و تلاش جدی، به طور خودکار در فراهم آوردن این انگیزه مشارکت داشته باشند . بر همین اساس، مدیریت منابع انسانی از مهمترین ویژگی ها و توانائی هایی است که مدیران سازمان ها باید از آن برخوردار باشند.
برای ایجاد نظم فردی ، تمرین های ویژه ای وجود دارد. از جمله تمرین هایی که در کشور ژاپن به صورت یک مراسم دسته جمعی برگزار می شود، 2 بار تمرینات بدنی منظم در روز، تحت عنوان ورزش صبحگاهی و ورزش عصرگاهی می باشد.
در جریان این تمرین گروهی ، همه اعضای یک سازمان در ساعت های مشخصی توسط یک سیستم هشدار دهنده با خبر شده و در همان محل کار و فعالیت روزانه خود ، سرپا ایستاده و با یک موسیقی با نشاط ، زمانی در حدود 3 تا 5 دقیقه ورزش می کنند.


ناگفته پیداست که این تمرین ضمن آنکه به افراد آموزش می دهد که رفتارهای سازمان یافته و منظمی داشته باشند، نوعی احساس جنبش و شادی و تلاش را برای آنها به ارمغان می آورد که تاثیرات مثبتی بر روند کارو فعالیت شان به جا می گذارد.

عادت به ایجاد نظم چنانچه در هر یک از افراد سازمان ایجاد شود، بسیاری از مشکلات سازمان خود به خود حل خواهد شد. نکته قابل توجه آن است که در سازمان ها بتوانیم تفکر و باور کایزن را در تک تک کارکنان و واحدهای سازمان نهادینه و عملیاتی کنیم. چنانچه تک تک اعضای سازمان کایزن را به عنوان یک فرهنگ و عادت بپذیرند ، اثرات آن در سازمان تسرّی خواهد یافت و همه از آن منتفع خواهند شد.
در ژاپن این موضوع بسیار دیده می شد. تابلوهای کایزن در تمامی سازمان ها وجود دارد و تک ، تک کارکنان می توانند نظرات کایزنی خود و اثرات حاصله را بر روی این تابلو نصب کنند.

در دوره های زمانی مشخص، طرح ها بررسی و به افراد ، به واسطه تعداد کایزن های پیشنهادی و میزان اثربخشی طرح در ارتقاء بهره وری، پاداش تعلق می گیرد. کایزن های بسیار کوچک تا کایزن های گسترده بدون ملاحظات خاص قابل طرح بوده و به همه آنها اهمیت داده می شد. نیازی به مصوب کردن طرح ها در این سطح نیست.
اگر بتوانیم در سازمان خود این مهم را پیاده کنیم ، می توانیم در فرهنگ سازی کایزن موفق عمل نماییم. آموزش همکاران، استفاده از تابلوهای کایزن در واحدها، اضافه کردن آیتم پاداش کایزن در فیش حقوقی و .... راهکارهای عملی در نهادینه سازی این روش بمنظور ارتقاء بهره وری در سازمان خواهد بود.
به هیچ وجه نگران این نباشید که هرکسی هر فعالیت روزمره خود را به عنوان کایزن ارائه و درخواست پاداش کند. بعد از مدتی این فرهنگ در سازمان جا خواهد افتاد که برای کسب هر امتیازی ، باید امتیازی ایجاد کرد. در ضمن لازم نیست کایزن ها مشتمل بر سیستم های بزرگ باشد. این مهم بصورت انفرادی نیز اثربخش خواهد بود.


نکته مهم دیگر این که بسیاری از کایزن ها ، فعالیت های روتین و دستوری سازمان است که تیم ها علاوه بر انجام وظیفه ای آن، موضوع را بعنوان کایزن طرح می کنند. شاید این سوال پیش بیاید که این موضوع وظیفه آنهاست، چه نیازی به طرح آن ها در کایزن است؟

اگر از اثرات انگیزشی فوق العاده طرح موضوع در کایزن بگذریم، سینرژی حاصل از بحث و جدل اعضای کمیته کایزن ، بسیاری از مشکلات مسیر تحقق طرح را حذف نموده و یا به حداقل می رساند. با تبدیل طرح های کایزن به فرهنگ کایزنی در سازمان، بسیاری از امور درون سازمان با کمترین هزینه و در حداقل زمان انجام می شوند. این رابطه برد-برد واقعی بین سازمان و منابع انسانی آن است.

رویکرد کایزنی ، رهاورد دیگری هم دارد. این که باور کنیم همیشه یک راه حل بهتری وجود دارد. این رهاورد کلیدی که اساس کایزن را تشکیل می دهد توقف در پیشرفت را بی معنی می کند.